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随着互联网经济的不断推进，基于大工业时代的绩效考核模式已经不适用于当前的经济形势。本书详细介绍了全球绩效管理的新实践、理论和工具。精解谷歌、英特尔等公司成功的绩效管理秘籍，让企业经营者和管理者利用新的绩效管理模式打造出自己的世界500强！
内容简介
内容介绍
本书通过把GE、Google、IBM、英特尔、微软、麦当劳、阿里巴巴和华为这8个成功的企业的绩效管理变革作为案例，详细地描述了这些为世人所推崇的公司内部的绩效考核模式，针对不同的领域、不同的行业、不同的团队甚至是不同的岗位都给到不同的绩效考核流程，最终的目的都是绩效的沟通和人才的发展，比如GE的人才九宫格、麦当劳的人才盘点、阿里巴巴的价值观考核等等。企业可以根据自己的实际情况，参考书中新的绩效考核方法和工具，注意不要生搬硬套，学其意而非其形，打造出属于自己的高绩效企业文化。
作者简介
作者简介
姚琼，OKRs培训咨询专家，人力资源绩效管理专家，原微软大中华区培训经理，原欧洲500强人力资源总监，美国人力资源协会绩效课程认证讲师
OKRs绩效管理专业背景：姚老师在二十年的企业绩效管理中积累了大量的实战经验，姚老师也一直致力于人力资源绩效管理的创新研究与实践，同时也是国内首位倡导OKRs敏捷绩效管理概念与模型的讲师。姚老师获得美国人力资源协会绩效课程授证，并撰写了大量关于OKRs与绩效管理的相关文章。姚老师每年在全国各地开设OKRs相关绩效管理课程，并辅导企业落地与实施。
精彩书评
姚老师二十年的人力资源经验，可以帮助到我们企业的成长。新书的出版，希望作为HR们绩效管理改善的指导书籍。 ——光明乳业绩效高级经理夏辉
企业转型期需要的绩效管理的变革，感谢姚老师为我们带来了绩效新管理新方法、新思
——新华网培训总监胡栋
姚老师给我们中层管理人员的绩效管理培训，提升了我们干部的能力。她的课程实战与落地，尤其是绩效案例教学，对我们非常帮助。
——途牛网途牛学院
姚老师的课程运用体验式教学与案例教学，深受学员们的好评！培训效果能延续和深化。
——魅族魅族学院
作为国内的创业型公司，我们非常期待学习国际化绩效管理经验，今年初姚老师通过培训与咨询帮助我们引进了OKRs，对我们战略目标的完成，起到了保障作用。
——合力亿捷CEO曲道俊
从我们研发部门过去一年试用情况看，OKRs特别适用在结果弹性比较大的领域，保证目标协同一致，激活组织、团队、个人挑战更高目标，会产生很大激发作用。希望姚老师在国内大力推广这一创新工具。
——中兴通讯无线产品经营部人力资源总监施艳萍
目录
目录
第一章 GE：抛弃传统，持续沟通让绩效管理更落地
案例 | 杰克·韦尔奇与他的活力曲线 / 3一、GE绩效考核体系与周期 / 5
二、GE的五项价值体系 / 8
三、GE强制分布活力曲线 / 12
四、GE人才九宫格 / 14
五、移动互联网时代GE的绩效创新与变革 / 16
六、持续沟通——GE绩效创新，到底新在哪里 / 18
Q&A：姚老师答疑解惑 / 21
第二章 Google：OKRs——透明与挑战的目标管理与沟通
案例 | CEO也不例外的OKRs制度 / 27
一、Google人力资源管理体系 / 29
二、Google绩效管理的目的 / 31
三、OKRs——Google引领绩效管理新风向 / 33
四、Google OKRs金字塔体系 / 38
五、向Goolge 学OKRs管理 / 44
六、案例分析 / 45
七、来自世界500强CEO的10条OKRs实施建议 / 47
八、OKRs在中国的落地与实践 / 49
九、OKRs敏捷绩效管理与传统绩效管理的七大差异 / 55
Q&A：姚老师答疑解惑 / 58
第三章 IBM：蓝色巨人的绩效承诺胜经
案例 | IBM企业转型永无止境 / 65
一、IBM绩效管理原则 / 67
二、个人业务承诺PBC / 69
三、IBM个人绩效考核体系PBC / 71
四、PBC目标设定检查表 / 77
五、IMB绩效管理新变革 / 79
六、向IBM学习绩效管理 / 80
Q&A：姚老师答疑解惑 / 82
第四章 英特尔：360度绩效考核的秘诀
案例 | 英特尔的品牌战略 / 89
一、英特尔卓越绩效管理 / 91
二、360度绩效评估（Focal系统） / 92
三、突破性绩效评估 / 94
四、绩效跟踪管理会议 / 96
五、向英特尔学习绩效面谈 / 97
六、向英特尔学习360度绩效考评 / 102
Q&A：姚老师答疑解惑 / 104
第五章 微软：员工影响力才是绩效的核心
案例|情有独钟的人才管理策略 / 111
一、微软人力资源战略 / 113
二、微软绩效管理要素 / 115
三、微软绩效考核流程与角色 / 116
四、有效的一对一面谈 / 119
五、重新定义绩效：微软全球绩效管理新实践 / 122
六、向微软学习绩效管理 / 125
Q&A：姚老师答疑解惑 / 126
第六章 麦当劳：绝不可缺的人才发展与盘点
案例| McJob含义的演变 / 133
一、麦当劳绩效发展系统PDS / 135
二、麦当劳绩效驱动要素 / 139
三、绩效发展系统PDS的作用和流程 / 140
四、人才评审和晋升体系 / 142
五、八项新领导能力 / 144
六、麦当劳人才盘点 / 148
七、向麦当劳学习绩效管理 / 149
Q&A：姚老师答疑解惑 / 151
第七章 阿里巴巴：价值观与文化考核的不二法门
案例|阿里巴巴的文化价值观 / 157
一、阿里巴巴核心竞争力：绩效管理 / 159
二、阿里巴巴的价值观：六脉神剑 / 161
三、阿里员工的绩效考核 / 164
四、阿里管理层绩效考核 / 166
五、阿里人才“动物园”管理 / 167
六、绩效激励留住阿里巴巴人才 / 169
七、阿里巴巴价值观考核 / 170
八、向阿里巴巴学习价值观绩效考核 / 173
Q&A：姚老师答疑解惑 / 175
第八章 华为：中西绩效考核方法的最佳组合
案例 | 从上到下层层引导和灌输 / 181
一、华为企业价值链：价值评估 / 183
二、华为绩效管理体系与目标体系 / 184
三、华为分层绩效考核制度 / 189
四、华为绩效考核四大领域 / 190
五、中高层考核：述职＋KPI考核 / 192
六、华为中基层考核：量化指标+非量化指标+工作态度+
追加目标与任务 / 195
七、向华为学习绩效管理 / 199
Q&A：姚老师答疑解惑 / 201
参考文献 / 208
精彩书摘
精彩书摘
案例 | 杰克·韦尔奇与他的活力曲线
众 所 周 知， 创 立 于 1892 年 的 美 国 GE 电 气 公 司（General Electric Company），简称 GE，是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司 , 完 善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬。目前，公司业务遍及世 界上 100 多个国家，拥有员工 315000 人。2016 年 10 月，GE 电气公司在 2016年全球 100 大最有价值品牌中排名第 10 名。
讲到 GE，我们不能不说杰克·韦尔奇，就像谈到苹果我们跨不过乔布斯 一样。学产品，找乔布斯；学管理，找韦尔奇。如果说乔布斯创造了改变世 界的产品的话，韦尔奇则创造了“管理”的巅峰，并用此神话影响了无数企 业家。
杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一 CEO。 从 1960 年加入 GE 到 1981 年出任公司总裁，杰克·韦尔奇用了 21 年的时间。
从 1981 年入主 GE 电气起到 2001 年退休，在短短 20 年时间里，杰克·韦尔
奇使 GE 电气的市值达到 4500 亿美元，增长 30 多倍，排名从世界第 10 位提
升到第 2 位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新 定义了现代企业。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商 界领袖、CEO 们争相效仿的偶像人物。
在他个人自传里提到的“活力曲线”被认为是给 GE 带来无限活力的法 宝之一，长久以来被许多公司作为一种能有效地评价组织绩效的方法。其基 本构想就是强迫其每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。杰克·韦尔
奇将 GE 员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。 Ａ类员工是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不 仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。B 类 员工是那些可以胜任工作要求，但缺少激情、活力的人。Ｃ类员工是不能胜 任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不 是使目标实现的人。部门经理的主要工作之一就是帮助 B 类员工成为 A 类员 工，而表现最差的 C 类员工通常必须走人，公司没有必要在他们身上浪费时间。
杰克·韦尔奇称，通过采用这种方法，你可能会错失几个明星或者出现 几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却大大提高。这就是 如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越 高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永 远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上 是当之无愧的。
◎点评
一家企业如果没有一套严谨、完善的管理制度，那么在日常的经营活动中， 不可避免地会滋生出许多问题。而科学有效的绩效管理制度便是解决这些问 题的良药。我们知道杰克·韦尔奇是一位了不起的总裁，他凭着卓越的绩效 管理手段把 GE 从接任时的危机重重、暮气沉沉中拯救过来。他的人生实属 伟大，他的绩效管理方法值得每一位后来者学习。GE 的管理之道能够一直被 奉为管理学的经典之作，也正是因为杰克·韦尔奇一手建立起来的绩效管理 制度。
1981 ～ 2001 年，GE 公司在前任首席执行官杰克·韦尔奇的带领下，实 行了极为严苛的员工绩效考核制度。GE 公司希望通过绩效管理发现员工的优
点和不足，激励与提高员工的工作效率。绩效考核的结果与员工的个人利益 及职业生涯密切相关，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作 调动等挂钩，年度绩效考核将员工表现与其同事比较并排出名次，其中排名 垫底的 10% 业绩不佳者将被解雇。
GE 作为一家运营了 100 多年的老牌企业，曾多年雄踞全球 500 强的第 一位，它的企业价值观、人才管理、绩效考核、绩效管理与创新等构成的绩 效管理体系，是全球企业模仿的典范。
一、GE 绩效考核体系与周期
GE 的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路， 实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现 企业价值的过程。20 世纪 80 年代末 GE 提出“群策群力”（Work-Out) 的 口号，其宗旨是力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造的机会，让他 们承担更重要责任，为他们业绩提高和个人发展营造条件；同时配合有效的 经常性、制度性的考核评价体系。这其中蕴含着绩效管理思想的“点点星火”。 经过 20 年的发展，GE 已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系 统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。
● GE 绩效考核体系
GE 公司的绩效考核体系主要包含两方面的维度：“红”和“专”两部分。 “红”是针对公司软性东西的考核，GE 公司希望每个 GE 人把价值观融
入血液里，落实到行动中。凡是加入 GE 公司的员工，一进来就会被告知价 值观的内容，在各种各样的培训中 GE 的价值观会被不断地强调，培训人员 会向大家介绍公司价值观在工作中如何体现，员工通过学习感悟加深对公司
价值观的认同。价值观考核的主要目的是检测员工的行为举止是否与公司的 价值理念一致。
“专”是针对工作业绩方面的考核，每年年初 GE 公司的每个部门都会 制定一个具体的、可衡量的目标。部门经理向下属员工公布部门目标，员工 会据此制定自己的目标，然后经理就员工的绩效目标和员工进行双向沟通， 做一些修改，最后明确目标。GE 公司的年初目标定得十分详细，实施过程中 若需要调整也会比较方便，年终考核时也容易掌握。
……
