李践老师推荐序：在我看来，《绩效增长：向绩效管理要利润的中国实践》这本书不仅是一个绩效机制的设计问题，同时还是从人性欲望，动机和动力出发，唤醒及挖掘人们的潜能，再到流程控管，最后机制落地的闭环系统，循环往复。与其说这是一个工具，不如说是一套管理规律。
内容简介：
《绩效增长：向绩效管理要利润的中国实践》非常简单、实效、精准，非常符合国情，能使中国民营企业家的发展轨迹变得可操作、易抓住核心，同时还能洞察人性、贴近人性、抓住人性的潜能和欲望。
《绩效增长：向绩效管理要利润的中国实践》不仅是一个绩效机制的设计问题，同时还是从人性的欲望、动机和动力出发，唤醒及挖掘人们的潜能，再到流程控管，最后机制落地的闭环系统，循环往复。与其说这是一个工具，不如说是一套管理规律。
《绩效增长：向绩效管理要利润的中国实践》不仅是一个绩效机制的设计问题，同时还是从人性的欲望、动机和动力出发，唤醒及挖掘人们的潜能，再到流程控管，最后机制落地的闭环系统，循环往复。与其说这是一个工具，不如说是一套管理规律。
作者简介：
江竹兵，知名实战派绩效管理专家，南京理工大学经济学硕士，行动成功教育科技股份有限公司首席绩效导师，上海四恩绩效管理有限公司首席绩效导师，上海天大企业管理咨询机构CEO，英国C&G国际培训师、企业培训师，20年企业绩效管理培训、咨询与实战经验。曾担任全球知名咨询公司项目总监，大型国有股份制、中德合资企业高管，多家上市企业首席绩效顾问。迄今为止，有5000多家企业，400000名学员听过他的绩效增长课程，涉及地产、服装、餐饮、鞋业、建材、农业、教育、金融、通讯、物流、市政、工程、机械制造等50多个行业，实地走入鲁花集团、以纯服饰、安徽宣酒、湖波水泥、美亚商旅、东磁股份等100多家企业进行绩效落地辅导。课程受到客户高度赞扬，被誉为中国最实战型的绩效导师，经他辅导的客户，利润增长达到30%～200%。
目录：
推荐序一 从亏损到盈利
推荐序二 又见飞刀
序篇 我的绩效人生
咨询困惑：为什么方案没执行
绩效落地：要能力，更要勇气
人事困顿：人事部净不干人事
外企思考：为什么没有专人负责
民营企业：头疼、身疲、心累
互联网 +时代：敢问路在何方
第一篇 跳出考核做绩效
第1章 一眼看穿考核本质
第一节 考核的“前世今生”
第二节 考核三大难点：考什么、怎么考、咋挂钩
第三节 考核的两大结果
第四节 考核的本质：管控思维
第2章 从绩效考核到绩效增长
第一节 三大天问
第二节 第二节 绩效增长如何增
第3章 绩效增长实践
第一节 绩效增长四大模块
第二节 绩效增长三大根本
第三节 绩效增长的两大主体
第二篇 绩效增长
第4章 目标系统 ——唤醒员工心中的狮子
第一节 目标清晰了，绩效管理就成功了一半
第二节 自检自测：你的目标清晰吗
第三节 增利润：制定目标就是寻找利润增长点
第四节 挖潜能：在制定目标过程中提升员工能力
第五节 建系统：建立责权利清晰的目标系统
第5章 措施系统 ——串起散落民间的智慧
第一节 找到登山的路径
第二节 自检自测：实现目标有措施方法吗
第三节 增利润：创新方法带来突破性增长
第四节 挖潜能：员工的能力是逼出来的
第五节 建系统：构建创新措施的两大系统
第6章 评估系统 ——塑造立即执行与即时反馈的习惯
第一节 没有检查就没有执行，没有评估就没有改善
第二节 自检自测：绩效目标执行到位了吗
第三节 增利润：检查评估提升绩效
第四节 挖潜能：检查评估能改变员工的行为习惯
第五节 建系统：绩效评估与人才评估两大系统
第7章 激励系统 ——释放人性深处的价值
第一节 透过指标做管理，围绕目标做激励
第二节 自检自测：激励释放人性价值了吗
第三节 增利润：员工盈利模式设计
第四节 挖潜能：激励的本质是激活
第五节 建系统：打一套激励组合拳
第三篇 落地运转
第8章 绩效模式组合运用
第一节 七种组合模式
第二节 与 PDCA的不同
第9章 绩效落地运行
第一节 绩效落地路径图
第二节 落地成功的三大关键
第三节 绩效落地案例分享
第四篇 互联网+时代的绩效管理
第10章 互联网+ 改变企业管理关系
第一节 用户体验与客户价值的极大释放
第二节 企业与员工从雇佣关系到平台合作
第三节 互联网 +时代的四大绩效趋势
致谢
推荐序二 又见飞刀
序篇 我的绩效人生
咨询困惑：为什么方案没执行
绩效落地：要能力，更要勇气
人事困顿：人事部净不干人事
外企思考：为什么没有专人负责
民营企业：头疼、身疲、心累
互联网 +时代：敢问路在何方
第一篇 跳出考核做绩效
第1章 一眼看穿考核本质
第一节 考核的“前世今生”
第二节 考核三大难点：考什么、怎么考、咋挂钩
第三节 考核的两大结果
第四节 考核的本质：管控思维
第2章 从绩效考核到绩效增长
第一节 三大天问
第二节 第二节 绩效增长如何增
第3章 绩效增长实践
第一节 绩效增长四大模块
第二节 绩效增长三大根本
第三节 绩效增长的两大主体
第二篇 绩效增长
第4章 目标系统 ——唤醒员工心中的狮子
第一节 目标清晰了，绩效管理就成功了一半
第二节 自检自测：你的目标清晰吗
第三节 增利润：制定目标就是寻找利润增长点
第四节 挖潜能：在制定目标过程中提升员工能力
第五节 建系统：建立责权利清晰的目标系统
第5章 措施系统 ——串起散落民间的智慧
第一节 找到登山的路径
第二节 自检自测：实现目标有措施方法吗
第三节 增利润：创新方法带来突破性增长
第四节 挖潜能：员工的能力是逼出来的
第五节 建系统：构建创新措施的两大系统
第6章 评估系统 ——塑造立即执行与即时反馈的习惯
第一节 没有检查就没有执行，没有评估就没有改善
第二节 自检自测：绩效目标执行到位了吗
第三节 增利润：检查评估提升绩效
第四节 挖潜能：检查评估能改变员工的行为习惯
第五节 建系统：绩效评估与人才评估两大系统
第7章 激励系统 ——释放人性深处的价值
第一节 透过指标做管理，围绕目标做激励
第二节 自检自测：激励释放人性价值了吗
第三节 增利润：员工盈利模式设计
第四节 挖潜能：激励的本质是激活
第五节 建系统：打一套激励组合拳
第三篇 落地运转
第8章 绩效模式组合运用
第一节 七种组合模式
第二节 与 PDCA的不同
第9章 绩效落地运行
第一节 绩效落地路径图
第二节 落地成功的三大关键
第三节 绩效落地案例分享
第四篇 互联网+时代的绩效管理
第10章 互联网+ 改变企业管理关系
第一节 用户体验与客户价值的极大释放
第二节 企业与员工从雇佣关系到平台合作
第三节 互联网 +时代的四大绩效趋势
致谢
精彩书摘：
《绩效增长：向绩效管理要利润的中国实践》：
在绩效这条路上，我探索了20年。
20年是一个积累，是一个沉淀。这20年，我从国有企业，到外资企业，再到民营企业，从咨询领域到企业实践，再到培训、辅导，迄今为止，已有5000多家企业、400000名学员参加过我的课程。与此同时，我深入辅导的企业有100多家，调研交流的企业有400多家。
从实践中来，到实践中去。在接触万千企业学员后，我常常为他们而感动——
他们所处的市场，是完全竞争的市场，没有资源，缺乏关系，在夹缝中求生存。那种迫切追求改变现状、百折不挠的精神值得我们敬佩。这是一群充满活力，勤奋，为梦想一直在路上奋进的人。为了生存和发展，他们走过千山万水，说过千言万语，吃过千辛万苦，想过千方百计。
他们是改革的先行者。
他们渴望学习，渴望帮助。
他们面对市场，别无选择，唯有全力以赴面对竞争。
他们快速成长、发展，却又面临重重危机。
资金问题、管理问题、人才问题，这三大问题如同梦魇般困扰着他们。
但他们依然有着远大的梦想。
“做企业为了什么，工作为了什么，人活着为了什么？”
关于这个梦想的回答，圣得西服饰董事长罗文亮先生所言极具代表性，他说——
“未来的企业应当成为员工安身立命和升华心性的家园！”
“未来的企业应当成为服务人类社会的组织！”
“未来的企业应当成为人生止于至善的事业！”
同样，作为21世纪最复杂的一项管理难题，运用绩效管理服务中国企业，从管控到激活，释放人性价值，让绩效变得简单、快乐、有效，让企业和员工双赢，这是我的梦想。
我愿用毕生的时间和精力来实现这个梦想！
|咨询困惑：为什么方案没执行
2000年，我重回高校读研究生，同时跟随导师做咨询项目。这其中，绩效考核咨询项目最多。站在咨询角度，我考虑最多的是技术的领先性和全面性，比如：如何把指标设置得科学合理，如何运用最先进的绩效技术，如用BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）、KPI（关键绩效指标）等进行考核，如何量化一线和二线部门的工作业绩，如何定岗、定编、定员、定薪，等等。
对每一个咨询方案，我都倾尽全力，实地走访企业，对员工进行问卷调查，对干部进行面谈沟通。一系列动作后，再设计出绩效考核方案初稿，再与企业高管层座谈讨论，反复研讨，最后写出一份技术论证严谨、模型套算科学、指标量化清晰的绩效考核方案。在项目总结会上，我代表咨询方，向企业高管层慷慨陈词，告之设计原理，明确方案目的，陈述优缺利弊，给出执行建议。
作为咨询顾问，我对自己的专业技术充满自信，对能服务和帮助企业深感自豪。我也一直以为，以这样的专业技术，未来一定能成为一名“受人敬仰、被人尊敬”的专家，就如同我的导师——一位人力资源界的知名教授一样。
但人生的轨迹总在无意间被改变。一个偶然的场合，我遇到一位曾咨询过的企业高管，闲谈间突发奇想，了解咨询方案的落地执行情况。也许是酒后吐真言，这位仁兄很直白地告诉我说：“江老师，那个方案我们根本就没执行。”听闻此言，我非常吃惊：“为什么，你们花了上百万，我们也花了几个月时间，怎么能不执行呢？”
对方回答说：“你们做的方案是很科学，但也很复杂，我们执行一段时间后因阻力太大，就再没往下执行了，到现在一直停着。”
怎么会这样？接下来的事更让我吃惊，电话沟通一圈后，我发现相当一部分企业绩效方案成了摆设，根本没有落地执行。
为什么企业花费巨资，聘请外部咨询顾问，但最后做出来的方案却没有落地执行？为什么强调技术先进、模型合理的咨询方案，员工却不接受？为什么这成了企业普遍现象？到底是什么阻碍了绩效方案的落地？带着这些疑问，在3年咨询及研究生学习届满时，我放弃了去高校工作的机会，毅然决定到企业中工作，去探索问题的真实原因。
|外企思考：为什么没有专人负责
在国有企业工作6年后，2009年，我进入一家外资企业。作为舶来品，绩效管理在外资企业是如何运作的？经历近300年工业文明洗礼的外资企业，尤其是世界500强企业，是如何推行绩效管理的呢？带着这个疑问，我开始了探索与研究。
在外资企业工作的两年时间里，我对两件事深感疑惑：一是外资企业很少设置专门的绩效考核岗位，甚至没有专人负责，而在国有企业，尤其是很多民营企业，绩效考核由专门机构负责，比如国资委的绩效考核局，大型集团型国有企业的绩效考核部，一般企业的绩效考核专员等；二是外资企业（包括部门）很少谈考核，而年度绩效考核表格也就是一张A4纸大小的评估表，很多指标也没有量化，只是根据行为表现，分成A、B、C、D、E等不同等级来进行打分。
我们认为的“高大上”的绩效考核技术，在外资企业没有被推崇，是外资企业不重视绩效吗？显然不是！是技术操作复杂，没人会做吗？更不是！经过一段时间观察，我发现了隐藏在现象背后的根本原因：一是外资企业强调的是“业绩管理为主+人事考核辅助”模式，业绩管理线和人事考核线双线并行，考核评估只是一个辅助的模式；二是外资企业特别强调经理人的职业化水平，每一位新晋升经理都会参加系列培训课程，尤其是团队管理、绩效管理、考核评估等方面的工作内容。先培训，后上岗。换言之，绩效管理已经演变成部门经理必须掌握的一门技能。
原来如此！当我们把绩效考核当作一项工作去做时，外资企业已经把它当作人人必须掌握的一门技能。
……
在绩效这条路上，我探索了20年。
20年是一个积累，是一个沉淀。这20年，我从国有企业，到外资企业，再到民营企业，从咨询领域到企业实践，再到培训、辅导，迄今为止，已有5000多家企业、400000名学员参加过我的课程。与此同时，我深入辅导的企业有100多家，调研交流的企业有400多家。
从实践中来，到实践中去。在接触万千企业学员后，我常常为他们而感动——
他们所处的市场，是完全竞争的市场，没有资源，缺乏关系，在夹缝中求生存。那种迫切追求改变现状、百折不挠的精神值得我们敬佩。这是一群充满活力，勤奋，为梦想一直在路上奋进的人。为了生存和发展，他们走过千山万水，说过千言万语，吃过千辛万苦，想过千方百计。
他们是改革的先行者。
他们渴望学习，渴望帮助。
他们面对市场，别无选择，唯有全力以赴面对竞争。
他们快速成长、发展，却又面临重重危机。
资金问题、管理问题、人才问题，这三大问题如同梦魇般困扰着他们。
但他们依然有着远大的梦想。
“做企业为了什么，工作为了什么，人活着为了什么？”
关于这个梦想的回答，圣得西服饰董事长罗文亮先生所言极具代表性，他说——
“未来的企业应当成为员工安身立命和升华心性的家园！”
“未来的企业应当成为服务人类社会的组织！”
“未来的企业应当成为人生止于至善的事业！”
同样，作为21世纪最复杂的一项管理难题，运用绩效管理服务中国企业，从管控到激活，释放人性价值，让绩效变得简单、快乐、有效，让企业和员工双赢，这是我的梦想。
我愿用毕生的时间和精力来实现这个梦想！
|咨询困惑：为什么方案没执行
2000年，我重回高校读研究生，同时跟随导师做咨询项目。这其中，绩效考核咨询项目最多。站在咨询角度，我考虑最多的是技术的领先性和全面性，比如：如何把指标设置得科学合理，如何运用最先进的绩效技术，如用BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）、KPI（关键绩效指标）等进行考核，如何量化一线和二线部门的工作业绩，如何定岗、定编、定员、定薪，等等。
对每一个咨询方案，我都倾尽全力，实地走访企业，对员工进行问卷调查，对干部进行面谈沟通。一系列动作后，再设计出绩效考核方案初稿，再与企业高管层座谈讨论，反复研讨，最后写出一份技术论证严谨、模型套算科学、指标量化清晰的绩效考核方案。在项目总结会上，我代表咨询方，向企业高管层慷慨陈词，告之设计原理，明确方案目的，陈述优缺利弊，给出执行建议。
作为咨询顾问，我对自己的专业技术充满自信，对能服务和帮助企业深感自豪。我也一直以为，以这样的专业技术，未来一定能成为一名“受人敬仰、被人尊敬”的专家，就如同我的导师——一位人力资源界的知名教授一样。
但人生的轨迹总在无意间被改变。一个偶然的场合，我遇到一位曾咨询过的企业高管，闲谈间突发奇想，了解咨询方案的落地执行情况。也许是酒后吐真言，这位仁兄很直白地告诉我说：“江老师，那个方案我们根本就没执行。”听闻此言，我非常吃惊：“为什么，你们花了上百万，我们也花了几个月时间，怎么能不执行呢？”
对方回答说：“你们做的方案是很科学，但也很复杂，我们执行一段时间后因阻力太大，就再没往下执行了，到现在一直停着。”
怎么会这样？接下来的事更让我吃惊，电话沟通一圈后，我发现相当一部分企业绩效方案成了摆设，根本没有落地执行。
为什么企业花费巨资，聘请外部咨询顾问，但最后做出来的方案却没有落地执行？为什么强调技术先进、模型合理的咨询方案，员工却不接受？为什么这成了企业普遍现象？到底是什么阻碍了绩效方案的落地？带着这些疑问，在3年咨询及研究生学习届满时，我放弃了去高校工作的机会，毅然决定到企业中工作，去探索问题的真实原因。
|外企思考：为什么没有专人负责
在国有企业工作6年后，2009年，我进入一家外资企业。作为舶来品，绩效管理在外资企业是如何运作的？经历近300年工业文明洗礼的外资企业，尤其是世界500强企业，是如何推行绩效管理的呢？带着这个疑问，我开始了探索与研究。
在外资企业工作的两年时间里，我对两件事深感疑惑：一是外资企业很少设置专门的绩效考核岗位，甚至没有专人负责，而在国有企业，尤其是很多民营企业，绩效考核由专门机构负责，比如国资委的绩效考核局，大型集团型国有企业的绩效考核部，一般企业的绩效考核专员等；二是外资企业（包括部门）很少谈考核，而年度绩效考核表格也就是一张A4纸大小的评估表，很多指标也没有量化，只是根据行为表现，分成A、B、C、D、E等不同等级来进行打分。
我们认为的“高大上”的绩效考核技术，在外资企业没有被推崇，是外资企业不重视绩效吗？显然不是！是技术操作复杂，没人会做吗？更不是！经过一段时间观察，我发现了隐藏在现象背后的根本原因：一是外资企业强调的是“业绩管理为主+人事考核辅助”模式，业绩管理线和人事考核线双线并行，考核评估只是一个辅助的模式；二是外资企业特别强调经理人的职业化水平，每一位新晋升经理都会参加系列培训课程，尤其是团队管理、绩效管理、考核评估等方面的工作内容。先培训，后上岗。换言之，绩效管理已经演变成部门经理必须掌握的一门技能。
原来如此！当我们把绩效考核当作一项工作去做时，外资企业已经把它当作人人必须掌握的一门技能。
……
